日媒12月2日報(bào)道，一直以來，日本企業(yè)都被公認(rèn)為不善于市場營銷，換言之，就是不善于洞察消費(fèi)者的心理，并迅速做出對應(yīng)的營銷活動(dòng)，而且不僅限于海外市場，日本國內(nèi)市場亦是如此。

而實(shí)際上，日本企業(yè)之所以疏遠(yuǎn)消費(fèi)者的心理以及行動(dòng)，是存在根本原因的，那就是大部分制造銷售消費(fèi)品的日本大型企業(yè)都沒有與消費(fèi)者進(jìn)行直接的買賣交易，即所謂的B2C模式。舉例來說，比如日本國內(nèi)的汽車、化妝品、家電、啤酒等行業(yè)，這當(dāng)中有許多企業(yè)早在二戰(zhàn)后就成功構(gòu)建了垂直型商品流通渠道，并常年保持著業(yè)界第一的地位。這些企業(yè)通過與全國各地的批發(fā)商以及零售店建立獨(dú)家供貨的特約合作關(guān)系，使得其他競爭對手難以立足市場，可以說取得了非常大的成功，并創(chuàng)造了一個(gè)高速繁榮成長的時(shí)代。

比如穩(wěn)居化妝品業(yè)界榜首的資生堂、啤酒行業(yè)的常年保持第一的麒麟等等，他們能夠取得成功的關(guān)鍵因素不在于品牌力，而是完善的商品流通渠道，也就是說，這些制造商的顧客不是普通消費(fèi)者，而是與之建立合作關(guān)系的批發(fā)商以及零售商，對于這些進(jìn)貨商家來說，他們更看重的是企業(yè)品牌力，而非商品品牌力。

據(jù)了解，自2001年以后，資生堂的營業(yè)額統(tǒng)計(jì)方式由此前的零售店?duì)I業(yè)額變更為零售店的進(jìn)貨額，也就是說，資生堂的營業(yè)額將不再取決于消費(fèi)者的購買額，而是取決于零售店的進(jìn)貨額，這樣一來，資生堂的營銷模式就從原來的“企業(yè)對消費(fèi)者”變?yōu)椤捌髽I(yè)對企業(yè)”，即從“B2C”變?yōu)椤癇2B”。

汽車行業(yè)亦是如此，1950年代，日本豐田以及日產(chǎn)兩大汽車制造商在國內(nèi)構(gòu)建了特約銷售店的汽車銷售網(wǎng)絡(luò)，并在當(dāng)時(shí)占據(jù)了50%以上的市場份額，之后的長時(shí)間內(nèi)，兩大汽車制造商都在為首位爭奪展開了激烈的競爭。據(jù)了解，當(dāng)時(shí)的汽車銷售網(wǎng)絡(luò)為1都道府縣設(shè)定1家特約銷售店，不過進(jìn)入60年代以后，隨著家庭汽車需求量的不斷上升，1個(gè)地區(qū)1家店鋪的渠道已經(jīng)滿足不了市場需求，因此兩家汽車制造商相繼采取了擴(kuò)增銷售渠道以及汽車品牌的方針，不同品牌汽車的銷售渠道也不同，不過與其說新增品牌，倒不如說變更品牌，只是換個(gè)命名而已，簡而言之就是換湯不換藥。從這點(diǎn)就可以看出，日本汽車制造商只重視銷售渠道戰(zhàn)略，并未將品牌戰(zhàn)略放在眼中。